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近亿元融资 更名,SandStar 如何走好无人零售的下半程?

无人零售起起落落,但对吴一黎来说,一切似乎从来没有发生过。

2016年底,他卖掉北京的房子拉上一帮清华校友创立YI Tunnel,一头扎进无人零售领域时,这条赛道上还少有人行。只是平静的日子没能持续多久,很快阿里淘咖啡问世,撩拨起了资本和大众对于零售技术革新的热忱,并最终演变成了一场“末日狂欢”。

两年时间后虚火褪去,许多当时备受追捧的企业已经销声匿迹,世界仿佛又回到了原点:YI Tunnel依旧是那个踽踽独行的拓荒者,不同的是它已经在这条路上走了很远,而且拥有了新的名字——SandStar。

9月10日,创始人吴一黎宣布,YI Tunnel正式更名为SandStar,取意自“聚微尘成叠嶂层峦,积跬步至星辰浩渺”;中文名“视达”,寓意机器视觉通晓洞达。同时,公司还获得了由国鹏资本领投、墨白资本跟投的近亿元B轮融资。在资本市场日趋寒冷的大背景下,这样一笔融资显得尤为难能可贵。

说服资本,首先得你自己相信

吴一黎介绍,达成融资前他和两个投资方沟通了近一年时间,正是这一年里SandStar点点滴滴的进步和变化赋予了他们足够的信心。如果非要条分缕析,资本的信心主要源自四个方面:

首先,作为To B型企业,技术是立身之本。SandStar团队目前共有200多人,基本都是工程人员,这为它奠定了非常扎实的基础。此外,作为一家拥有浓重清华基因的创新企业,SandStar还和清华软件学院在图形学和视觉算法领域达成了合作,这更是让它如虎添翼。

其次,对于任何一家企业,强大的商务拓展能力都是不可或缺的。外界或许很难想象,SandStar这样一家成立近三年的企业,竟然连专门的销售人员都没有。不过,这并不妨碍它的技术和产品在世界各个国家和地区接连落地。

吴一黎认为,这一方面是因为技术和产品足够硬,另一方面也是因为公司骨子里就带着强大的商务拓展基因。创立SandStar之前,吴一黎曾在Oracle和IBM工作了八年。在IBM工作的四年里,他主要负责中国区电子商务企业级软件的销售,在他的带领下,IBM成功占据了中国市场70%以上的份额。

“可以说,我此前的几乎整个职业生涯都在超大B企业做To B的服务工作,深知它们的痛点和需求。正因如此,我们才能迅速俘获一些行业头部客户,比如在自贩机领域,全球最大的几个饮料厂商都是我们的客户”。

此外,SandStar还拥有非常完整和丰富的产品线。创业之初,SandStar率先瞄准了无人便利店市场,虽然这个概念过于超前,导致目前落地并不广泛。但这却赋予了它完整的技术架构体系,无论是前端的自助结算还是后端的大数据分析都一应俱全。

在无人便利店技术和市场环境还不够成熟的前提下,把这套体系中的关键技术拆解出来,其实也可以找到很好的落地应用场景。事实上,很多企业已经在这么做了。比如织点智能将基于计算机视觉的自助结算台应用在SKU相对固定和单一的烘焙行业,取得了不错的市场反响。而自助结算台的核心技术正是源于它最早的无人便利店解决方案。

吴一黎表示,这种化整为零的做法和SandStar的初心并不违背,本质上都是在技术手段为零售企业降本增效。相反,在各方面条件还不够成熟的情况下,这种以退为进的策略,反而能够加速技术的落地和应用。“这是一个循序渐进的过程。” 在他看来,无人零售的众多产品分支里,AI自贩机或许是能够最先打开局面的。“事实胜于雄辩,在我们身边已经可以看到很多这样的应用案例了。”

但对于投资人来说,最打动他们的或许还是这个团队的稳定性和凝聚力。过去三年里,无人零售市场潮起潮落人来人往,SandStar能走到现在本身就已经很不容易了。

吴一黎认为,这个过程里最重要的就是相信。“从一开始我们就很清楚自己在做一件什么样的事情,对于这个行业即将发生的变化和遇到的挑战有着明确的共识。我们相信自己在做一件伟大的事情,而且一旦做成了,大家的努力就能收获丰厚的回报。”

当把目光放得足够长远时,眼前暂时的起伏就很难再左右你内心的平静了。因此,无论同行者是在为行业的热闹而欢呼,还是在它的沉寂而伤神,SandStar都只是默默注视着脚下的路,它知道未来还长。

加码海外,生态合作才是出路

当然,这个世界除了诗和远方还有眼前的苟且。对于SandStar来说,最现实的问题就是如何将技术快速落地,毕竟实验室里的技术是要到外面闯荡才能继续成长的。

吴一黎的过人之处在于,他很早就瞄准了国际市场,在2017年国内市场还非常火爆时,就为公司定下了出海的战略。如果追本溯源,也许这颗国际化的种子早在他将公司命名为YI Tunnel的那一刻就埋下了。

吴一黎认为,无人便利店本质上还是一家店,只有先解决了开店的问题,市场才会来考虑无人化。从这个角度来说,无人便利店是超前于市场的。

目前国内便利店市场还处于快速发展阶段,我们人均拥有的便利店数量和日本、美国甚至东南亚相比还有很大的差距。所以便利店企业优先考虑的事情是增加门店数量,而后才会慢慢过渡到无人便利店。

相比之下,海外便利店市场的发展已经趋于饱和,商家对于技术赋能提升经营效率有着更为强烈的需求。

捋清思路后,2018年初SandStar远渡重洋参加了在美国举办的NRF大会,全面吹响了进军海外市场的号角。“当时全场提供计算机视觉相关技术的公司只有我们一家”,吴一黎不无自豪地对雷锋网说道。

事实证明,他的判断无比正确。吴一黎介绍,迄今为止SandStar已经在全球7个国家和地区落地,并服务了20多家世界500强企业。光是无人便利店方案SandStar就服务了3家海外世界500强企业,包括中东最大的电信运营商Etisalat、韩国第三大跨国企业SK集团,以及大家耳熟能详的百事可乐。

当然,这些成绩不是灵机一动就能取得的,背后还需要很多的努力和沉淀。吴一黎表示,从团队基因来看,SandStar布局海外市场是有一定优势的。“首先我们有很出色的技术;其次我们的很多成员都有海外留学经历或世界500强外企的工作经验,无论在语言还是工作方式上,沟通起来都没有隔阂”。

海外市场固然拥有更大的利润空间,对技术的接受度也更高,但正如吴一黎所说,钱多又轻松的事情这个市场上已经不存在了。无人零售相关技术落地海外最大的痛点就在于,实施难度大,交付成本高。

众所周知,零售是一个极度分散的场景——门店分散、行业分散、地域分散。不同行业和门店的环境千差万别,必须有专业团队进行定制化的实施。即便是同一个品牌的门店,也往往分散在各个城市和地区。光覆盖一个国家的市场就已经是不小的挑战了,更何况要在全世界多点开花。

SandStar采取的策略是一边自建落地实施团队,一边和当地的实力企业合作,搭建起一个生态体系。“我们无论在欧洲、美国、日本还是韩国,都拥有不止一个合作伙伴,他们会帮我们负责当地不同层面的售后支持和保障……”。

吴一黎向雷锋网介绍,此次融资除了在技术上一如既往地持续投入外,很重要的一个目的就是补齐组织和人员上的短板,扩张市场、销售和售后支持团队。

“具体的资金用途配比会随着业务的发展有所调整,但可以肯定的是,我们会拿出比较大的一部分资金用于销售和项目实施团队的扩充。”

尽管SandStar已经在海外市场取得了不错的成绩,但在许多业内外人士看来,以无人便利店为代表的零售创新技术的落地时机依然不够成熟。换言之,这是一个需要烧钱去养的市场。

吴一黎并不否认这种观点,但他却乐观得多。在他看来,创新本来就是成熟的反义词。创业就是去走别人没有走过的路,过程中必然会遇到很多坎坷,而正是这些挑战赋予了SandStar这样的公司机会。他坚定地相信,两三年内公司就能够盈利。

谈到对于未来的期许,吴一黎表示,公司未来一到两年的目标是加快海外市场的技术落地,将成功的案例复制到更多国家和地区。“如果把目光放得更长远”,吴一黎顿了顿接着对雷锋网(公众号:雷锋网)说道:“我常开玩笑说,希望我们能重新定义未来20年的零售基础设施”。

然而,很多伟大的事情不都是从一句看似不经意的玩笑开始的吗?

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